錢金波，1964年生于浙江永嘉。紅蜻蜓企業(yè)及品牌創(chuàng)始人，紅蜻蜓集團現(xiàn)任董事長。同時，他也是高級經(jīng)濟師，十屆浙江省人大代表，曾獲第七屆中國青年五四獎?wù)拢赜小爸袊幕谝蝗恕?、“文化商人”、“慈善企業(yè)家”等美譽。

2016年11月9日—11日3天，紅蜻蜓鞋業(yè)及董事長錢金波的形象廣告片，登上美國紐約納斯達克金融街“世界第一屏”，向世界宣傳了中國民營企業(yè)及企業(yè)家的良好形象。

與此同時，無數(shù)人將目光投向了紅蜻蜓董事長錢金波。一時間，人們對這位當(dāng)代“鞋王”有著無與倫比的關(guān)注。

在中國制鞋圈里，錢金波無疑是另類人物，盡管旗下的企業(yè)產(chǎn)值20多億，擁有2萬多員工，但他舉止儒雅，為人行事低調(diào)謙恭，更像個書生；在許多企業(yè)瘋狂擴大產(chǎn)能的同時，錢金波卻更注重銷售渠道與終端。他認為，如果哪一天紅蜻蜓和資本市場對接的話，最吸引投資者的可能是紅蜻蜓陸續(xù)建立的4000多個銷售終端......

日本著名跨國企業(yè)“松下電器”創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)把商者的成長分為三個境界：一是創(chuàng)業(yè)家，二是企業(yè)家，三是事業(yè)家。

創(chuàng)業(yè)家能無中生有，拒絕平庸，最需要的是激情和勇氣;企業(yè)家能創(chuàng)造財富，改變世界，最需要的是夢想和智慧;而事業(yè)家則能造福社會，恩澤蒼生，最需要的是真情與大愛。如果說從創(chuàng)業(yè)家成長為企業(yè)家只需用規(guī)模擴大和財富積累來衡量，那么從企業(yè)家蛻變?yōu)槭聵I(yè)家則必須經(jīng)歷披荊斬棘、過關(guān)斬將、隱忍堅守的痛苦過程之后，方能綻放化繭成蝶的美麗。

錢金波就是這樣。

22歲之前，他“干啥啥不行”：初中、高中，他的語文、歷史、地理門門都在90分以上，不過，每次一到數(shù)學(xué)、物理考試就如同霜打的茄子，“一張試卷，除了會寫自己名字外，其余的都不會”。班主任很不客氣的說，“像錢金波這樣的同學(xué)，到生產(chǎn)隊記個工分都計不明白?！?/span>

后來，18歲的他轉(zhuǎn)身去了武漢做木匠。隨后，卻也泄氣的發(fā)現(xiàn)自己不是那塊料。上大學(xué)沒指望，決定去賣鞋，辛苦了十余載賬上終于累計了120萬。

到了1995年3月，錢金波又果斷辭職，跑回老家永嘉，掏出50萬積蓄，租了500平米的廠房，起名紅蜻蜓，“算是對兒時的記憶。”

但在當(dāng)時，溫州乃至全國的鞋業(yè)市場競爭異常激烈，要在溫州辦鞋廠并不容易，一方面，溫州制鞋企業(yè)已有4300余家，其中不乏康奈、吉爾達、奧康等佼佼者；另一方面，全國鞋企更多，像森達、富貴鳥等早已聲名鵲起。選擇這時進入，紅蜻蜓的市場環(huán)境并不理想。

沒有辦法，錢金波就只能走渠道，“大頭給批發(fā)商，自己留小頭。”從1996年開始，公司銷售部50人分成10個組，每組5人，“主打省級代理。”當(dāng)然，他不單單是做渠道，還有配送，“倉庫都建設(shè)到離消費者最近的地方。”

果然，墻里開花墻外香，紅蜻蜓迅速走紅。到了1996年底，公司銷售收入突破1000萬。然而，高潮僅僅持續(xù)了11個月，紅蜻蜓就開始面臨著滯銷的危機。隨后，在觀察市場，不斷總結(jié)后，錢金波開始決定做終端銷售。1998年，紅蜻蜓直營店走向市場。這一年，300家直營店一下子在浙江、湖北、安徽等30個城市鋪了開來。

到了2006年，紅蜻蜓集團已擁有28000多員工，產(chǎn)值超過20億元。

錢金波之所以能取得如此巨大的成功，除了與他選擇的方向有關(guān)之外，與錢金波本人的思想意識也有著莫大關(guān)聯(lián)。

精品意識：從靠數(shù)量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)榭抠|(zhì)量取勝

精品識是錢金波腦子里根深蒂固的理念：“要從靠數(shù)量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)榭抠|(zhì)量取勝?！?/span>

2007年，紅蜻蜓的產(chǎn)品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則只有6000款。但是，單款產(chǎn)品銷售量卻越來越多，利潤也越來越高。

2009年7月，錢金波與比利時愛思康公司合資生產(chǎn)運動皮鞋，由于采用運動鞋設(shè)計技術(shù)，把皮鞋、休閑鞋、運動鞋優(yōu)勢融為一體，一上市就引來熱銷，當(dāng)年單品銷售額突破2000萬。

舉一反三意識：借鑒ZARA模式，首創(chuàng)集成店

2007年底，錢金波在法國第五大道吃驚地發(fā)現(xiàn)，路易威登店內(nèi)不僅僅有鞋子、服飾、箱包、竟然還有LV的香水，“買鞋的同時說不定就會有其他需求?！?/span>

照這個套路，鄒金波回國就推出了全國首個集成店，“集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品。”

此后，錢金波借鑒ZARA的供應(yīng)鏈，開設(shè)B2B網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，“哪個季節(jié)、哪個階段、哪些產(chǎn)品賣得好，一目了然，”紅蜻蜓以前的訂貨會通常是一年4次，而現(xiàn)在變成了8次。未來，紅蜻蜓還將引進移動訂貨軟件，讓訂貨更加輕松、便捷。

改革效果是顯著的，9年后的2014年，紅蜻蜓銷售額直逼31億。2015年6月，紅蜻蜓登陸深交所，錢金波的身價也飛漲到43億。

危機意識：注重網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，打通線上線下

錢金波還認為，現(xiàn)在中國的“懶漢”越來越多，八零后，九零后進入消費渠道非常多，網(wǎng)上消費正是九零后的消費主流了，我們一定打好基礎(chǔ)。

時代不同了，我們必須要有危機意識。線下的產(chǎn)品必須要能和線上完美的結(jié)合在一起。只有打通線上線下，實現(xiàn)全渠道銷售模式，企業(yè)才能走的更穩(wěn)，也走得更遠。

錢金波喜歡說一句話：一段距離的結(jié)束是另一段距離的開始。這和“一期一會”有異曲同工之處。每一個目標都要集中精力去尋求接近，而當(dāng)距離已經(jīng)消失的時候，另一段新的距離開始了，又要開始新的一輪“在距離中尋求接近”。

而管理大師杜拉克也說過：“如果說卓有成效有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。”而管理者要做到專心一志，“第一項原則就是擺脫不再有價值的過去” 。因為管理者的一項具體任務(wù)就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。管理者要著眼的是明天，而不是已經(jīng)過去的昨天。